15 situations-problèmes
Chaque situation : une description, des questions d'orientation, deux lectures en regard, et les outils mobilisables.
Le conflit visible
Deux membres de votre équipe sont en tension ouverte depuis plusieurs semaines. Le reste de l'équipe commence à prendre position. L'ambiance générale s'est détériorée. On vous dit : "il faut que ça s'arrête."
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que ce conflit dit de l'état du collectif — au-delà des deux personnes concernées ?
- Y a-t-il quelque chose que cette tension cherche à exprimer, que d'autres canaux n'ont pas permis d'entendre ?
- Quelle est votre propre position dans cette dynamique — êtes-vous neutre, ou avez-vous vous-même une part dans ce qui s'est construit ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager convoque les deux personnes séparément, entend chaque version, cherche qui a tort, pose des règles de conduite. Il arbitre. Il demande à chacun de "faire un effort", de "rester professionnel". Si ça continue, il avertit. L'objectif : que le conflit cesse.Entrer en relation avec la situation
Avant d'intervenir, le manager se demande : qu'est-ce que ce conflit exprime du collectif ? Deux personnes qui s'affrontent ouvertement disent souvent quelque chose que le reste de l'équipe ne dit pas. Existe-t-il une tension structurelle — sur les rôles, les ressources, les priorités — que ces deux personnes incarnent sans l'avoir cherché ? Le manager crée un espace où cette tension peut être nommée collectivement, plutôt que d'être traitée comme un problème interpersonnel à éteindre. Il n'est pas juge : il est celui qui permet à quelque chose de circuler.On passe d'arbitrer un conflit entre deux personnes à lire ce que le conflit dit du système.
Le membre qui s'éteint
Léa était l'une des personnes les plus engagées de votre équipe. Depuis trois mois, quelque chose a changé — elle fait son travail, sans plus. Elle ne propose plus rien, répond sans développer, décline les échanges informels. Aucun incident ne s'est produit.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- À quel niveau se passe ceci — individuel, collectif, ou lié à quelque chose qui vient de l'extérieur de l'équipe ?
- Les trois conditions sont-elles réunies pour Léa — se sent-elle en sécurité, compétente, reconnue, partie prenante ?
- Qu'est-ce que vous ne savez pas encore, et comment créer les conditions pour que ça puisse se dire ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager programme un entretien, pose des questions sur ce qui ne va pas, propose des solutions : une nouvelle mission, une formation, une conversation de carrière. Il rassure. Si rien ne change, il commence à suivre la performance de plus près.Entrer en relation avec la situation
Avant l'entretien, le manager se pose une question différente : qu'est-ce qui a changé dans les conditions — pas dans Léa ? Est-ce que la sécurité, la reconnaissance, la participation ont régressé quelque part ? Il entre dans la conversation sans solution préparée, avec une curiosité réelle. Son objectif n'est pas de "réparer" Léa mais de créer un espace où quelque chose qui n'a pas encore été dit peut l'être. Il accepte que la réponse ne vienne pas de lui.On passe de chercher ce qui cloche chez la personne à chercher ce qui a changé dans les conditions qui l'entourent.
La résistance au changement
Votre organisation a décidé d'un changement important dans les façons de travailler. Votre équipe accueille mal la nouvelle. On vous demande de "faire passer le message".
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce qui est légitime dans la résistance de votre équipe — qu'est-ce qu'elle voit, qu'elle sait, que les décideurs ne voient peut-être pas ?
- Comment être loyal envers l'organisation sans être sourd à votre équipe — et vice versa ?
- Quelle est la part de ce changement que vous pouvez traduire, contextualiser, rendre sensé — et quelle part vous échappe aussi ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager explique la décision, en présente les raisons, répond aux objections une par une, rassure sur les craintes. Il "fait passer le message" avec pédagogie. L'objectif : que l'équipe adhère.Entrer en relation avec la situation
Le manager traite la résistance comme de l'information, pas comme un obstacle. Ce que l'équipe voit et sait — depuis sa position — mérite d'être entendu. Il crée un espace pour que cette connaissance locale s'exprime, sans promettre qu'elle changera la décision. Puis il se demande : est-ce que ce que j'entends devrait remonter au niveau au-dessus ? Son rôle n'est pas d'être le relais d'une directive — c'est d'être le traducteur entre deux niveaux qui ne se voient pas.On passe de faire adhérer l'équipe à une décision à faire circuler ce que l'équipe sait vers ceux qui ont décidé.
L'équipe surdépendante
Chaque décision un peu importante remonte jusqu'à vous. Les membres de votre équipe attendent votre validation avant d'agir. Quand vous n'êtes pas disponible, les choses s'arrêtent. Vous sentez que vous êtes devenu un goulot d'étranglement.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que cette dépendance dit des conditions que vous avez — ou n'avez pas — créées ?
- Y a-t-il des moments où vous avez repris la main, corrigé, invalidé — et quel message ça a envoyé ?
- Comment créer les conditions pour que les personnes se sentent légitimes à décider — sans basculer dans l'abandon ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager délègue formellement, distribue des périmètres de décision, explique qu'il faut "prendre ses responsabilités". Il crée peut-être un tableau de décision. Il attend que l'équipe gagne en autonomie.Entrer en relation avec la situation
Le manager commence par se retourner : quand a-t-il repris la main, invalidé un choix, exprimé une désapprobation — même discrètement — d'une façon qui a appris à l'équipe que ses décisions seraient questionnées ? La dépendance est un miroir. Il change d'abord son propre comportement : il arrête de valider, arrête d'être disponible pour ce qui ne lui appartient pas. Et il crée explicitement les conditions de sécurité pour que les personnes assument leurs choix sans risquer d'être désavouées.On passe de demander à l'équipe d'être autonome à se demander ce qu'on a fait qui a rendu l'autonomie risquée.
Le silence en réunion
Vos réunions d'équipe fonctionnent — l'ordre du jour est tenu, les décisions sont prises. Mais vous êtes presque toujours celui qui parle. En dehors des réunions, les gens parlent entre eux. Pas en réunion, pas devant le groupe.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que ce silence dit de ce qui est possible — ou impossible — dans cet espace collectif ?
- Qu'est-ce que vous faites, consciemment ou non, qui pourrait rendre la prise de parole risquée ?
- Qu'est-ce qui circule en dehors des réunions — et pourquoi ça ne circule pas dedans ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager change le format : il pose des questions ouvertes, utilise des post-its, crée des sous-groupes, sollicite les gens par leur prénom. Il cherche à "animer" différemment. L'objectif : que les gens parlent.Entrer en relation avec la situation
Le silence n'est pas un problème de format — c'est un symptôme de ce qui n'est pas possible dans cet espace. Le manager observe d'abord ce qui circule en dehors des réunions, dans les couloirs, les conversations informelles. Il se demande : qu'est-ce qui rend la prise de parole risquée ici ? Qu'est-ce qui se passe quand quelqu'un dit quelque chose d'inconfortable — qu'est-ce que ça a coûté par le passé ? La réponse n'est pas un nouvel outil d'animation : c'est un travail sur les conditions de sécurité dans le collectif.On passe de changer le format de la réunion à comprendre pourquoi ce qui se dit dehors ne peut pas se dire dedans.
La décision qui divise
Votre équipe doit prendre une décision importante. Les positions sont divergentes, les arguments légitimes des deux côtés. La discussion tourne en rond depuis deux réunions. On vous regarde pour trancher.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Est-ce que la divergence est un obstacle à résoudre, ou une information sur la complexité réelle de la situation ?
- Qu'est-ce que chaque position voit, que l'autre ne voit pas ? Y a-t-il une synthèse possible qui intègre les deux ?
- À quel moment vous revient-il de trancher — et comment le faire sans effacer ce qui s'est dit ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager recueille les arguments, pèse les options, tranche. Ou il organise un vote. L'objectif : sortir de l'impasse.Entrer en relation avec la situation
La divergence n'est pas un obstacle — c'est de l'information. Chaque position voit quelque chose de réel que l'autre ne voit pas encore. Avant de décider, le manager crée les conditions pour que chaque camp puisse entendre ce que l'autre voit. La décision émerge alors d'une synthèse — pas d'une victoire d'un camp sur l'autre. Quand il tranche, le manager nomme explicitement ce qu'il a pris en compte de chaque position : même ceux qui ne "gagnent" pas se sentent entendus.On passe d'arbitrer entre des positions à créer les conditions pour qu'une position plus complète émerge.
Le manager qui arrive
Vous prenez la tête d'une équipe existante avec son histoire, ses habitudes, ses figures de référence. Vous n'êtes pas celui qui a construit tout ça. Certains vous accueillent avec curiosité, d'autres avec prudence, d'autres avec une loyauté manifeste envers votre prédécesseur.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que cette équipe sait faire, a construit, a appris — que vous ne pouvez pas encore voir depuis votre position ?
- Comment entrer dans ce système sans le déstabiliser, sans non plus vous y dissoudre ?
- Quel est le rythme qui permet de comprendre avant d'agir — sans que l'attente soit perçue comme de l'indifférence ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager se présente, partage sa vision, apprend vite comment les choses fonctionnent, et commence à faire des changements après une période d'observation structurée. Il affirme sa présence.Entrer en relation avec la situation
Le manager entre dans le système sans chercher à le façonner immédiatement. Ce qui existe déjà est le résultat d'une intelligence accumulée — même ce qui semble dysfonctionnel a une logique qu'il ne comprend pas encore. Dans les premières semaines, il écoute, questionne, observe. Il résiste à l'envie de montrer ce qu'il apporte. Il laisse le système se montrer à lui avant de chercher à le changer. Ce qu'il apporte en premier n'est pas une vision : c'est une qualité de présence.On passe de s'affirmer pour exister à créer les conditions pour comprendre avant d'agir.
L'équipe épuisée
Votre équipe tient — mais à bout. La charge est trop forte depuis plusieurs mois. Les gens sont professionnels, ils ne se plaignent pas ouvertement. Mais les signaux sont là : erreurs inhabituelles, échanges plus secs, créativité en berne. Personne ne dit stop.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que vous pouvez absorber de cette pression — et qu'est-ce qui doit être nommé, remonté, refusé ?
- Comment nommer ce que vous voyez sans que ça soit perçu comme une faiblesse ou une accusation ?
- Quelles sont les conditions minimales à préserver pour que le collectif ne se désintègre pas — et que vous pouvez effectivement agir ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager rassemble l'équipe, reconnaît la difficulté, promet que ça va s'améliorer, organise peut-être un moment de cohésion. Il encourage. L'objectif : tenir encore un peu.Entrer en relation avec la situation
Le manager ne commence pas par parler à l'équipe — il commence par remonter. Nommer au niveau au-dessus que le système est à sa limite est une de ses responsabilités : absorber la pression de l'écosystème, pas la transmettre. Ensuite, avec l'équipe, la question n'est pas "comment on tient" mais "qu'est-ce qu'on arrête, réduit, ou reporte pour préserver les conditions minimales du collectif". Ce n'est pas une conversation de motivation : c'est une conversation de triage.On passe de motiver l'équipe à tenir à protéger le système des conditions qui l'épuisent.
Le talent qui veut partir
Thomas est l'un des membres les plus précieux de votre équipe. Il vient vous dire qu'il envisage de partir — pas agressif, pas revendicatif. Il dit simplement qu'il a envie d'autre chose, qu'il sent qu'il a fait le tour. Vous êtes surpris.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que vous n'avez pas vu, ou pas voulu voir — dans ce que Thomas vivait dans l'équipe ?
- Est-ce que les conditions étaient réunies pour lui — se sentait-il reconnu, en développement, partie prenante de quelque chose qui avait du sens ?
- Qu'est-ce que cette situation vous dit sur ce que le collectif offre — ou n'offre plus — à ceux qui le composent ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager fait une contre-offre, met en avant les perspectives, cherche le levier qui ferait rester Thomas. L'objectif : le retenir.Entrer en relation avec la situation
Le manager entre dans la conversation sans agenda de rétention. Il écoute pour comprendre — pas pour trouver une parade. Il laisse Thomas dire ce qui manquait, ce qui s'était éteint. Même si Thomas part, cette conversation est précieuse : elle dit quelque chose sur ce que le collectif offre — ou n'offre plus — et sur les conditions qui ont progressivement disparu. Ce que le manager apprend ici peut changer quelque chose pour les autres. L'entretien de départ devient une information sur l'état du système.On passe de retenir un individu à entendre ce que son départ dit du collectif.
Les silos intra-équipe
Votre équipe s'est progressivement fragmentée en sous-groupes qui fonctionnent trop autonomement. Les échanges entre sous-groupes sont devenus rares et formels. Personne ne se plaint — mais l'intelligence collective qui existait au début s'est perdue quelque part.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Comment ces silos se sont-ils formés — et qu'ont-ils peut-être permis, avant de devenir un obstacle ?
- Qu'est-ce qui manque pour que les personnes aient envie — et les occasions — de travailler vraiment ensemble ?
- Comment créer des espaces de circulation sans forcer une cohésion artificielle qui ne tiendrait pas ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager organise du team-building, crée des projets transversaux, impose des moments de travail collectif. L'objectif : recréer de la cohésion.Entrer en relation avec la situation
Les silos se sont formés pour une raison — ils ont probablement aussi permis une forme d'efficacité ou de protection. Le manager essaie d'abord de comprendre cette logique avant de la perturber. Il cherche ensuite un enjeu réel, partagé, qui donne aux sous-groupes une raison naturelle de se croiser — pas une occasion artificielle. La cohésion ne se force pas : elle émerge quand les personnes ont quelque chose à faire ensemble qui en vaut la peine.On passe de forcer la cohésion à créer les occasions où elle peut émerger d'elle-même.
L'opportunité inattendue
Une occasion s'ouvre — une collaboration possible, un projet nouveau, une fenêtre que personne n'avait anticipée. L'équipe réagit de façon partagée : certains enthousiastes, d'autres prudents, quelques-uns franchement sceptiques.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Comment créer les conditions pour que l'équipe explore cette opportunité sans se précipiter ni se fermer ?
- Qu'est-ce que les plus prudents voient, que les enthousiastes ne voient pas encore — et inversement ?
- Comment laisser de la place à la sérendipité — à ce qui pourrait émerger de l'exploration — sans perdre le fil de ce que vous faites déjà ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager analyse l'opportunité, construit un plan, alloue des ressources, définit des livrables et des responsabilités. L'objectif : ne pas rater la fenêtre.Entrer en relation avec la situation
Avant de structurer, le manager crée les conditions pour que l'équipe explore ensemble ce que cette opportunité est vraiment — et ce qu'elle pourrait devenir. Il laisse de l'espace pour ce qui n'a pas encore été pensé, pour les intuitions des membres qui voient des dimensions qu'il ne voit pas depuis sa position. Le plan vient après l'exploration, pas avant. Ce qui émerge de cette exploration est souvent plus riche que ce qu'un manager seul aurait imaginé.On passe de planifier une opportunité à créer les conditions pour qu'elle révèle tout ce qu'elle contient.
La tension éthique entre niveaux
Votre organisation s'engage dans une direction qui heurte quelque chose dans votre boussole. Ce n'est pas illégal. Ce n'est pas clairement inacceptable. Mais ça ne vous semble pas juste — et vous sentez que votre équipe le ressent aussi.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Comment nommer ce que vous ressentez — sans dramatiser, sans minimiser non plus ?
- Qu'est-ce qui relève de votre responsabilité à vous — et qu'est-ce qui appartient à un niveau que vous ne contrôlez pas ?
- Comment être un espace pour ce que l'équipe ressent, sans pour autant alimenter une dynamique qui isolerait le collectif de l'organisation ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager suit la directive, gère l'inconfort de l'équipe en interne, minimise la tension pour ne pas créer de problème. Il fait tampon. L'objectif : que ça passe.Entrer en relation avec la situation
Le manager nomme ce qu'il observe — à l'équipe ("je sens que ça soulève quelque chose, et moi aussi") et potentiellement au niveau au-dessus ("voici ce que nous observons, voici ce que ça soulève"). Il n'a pas le pouvoir de changer la décision — mais il a la responsabilité de rendre visible ce que le niveau macro ne voit peut-être pas. Nommer n'est pas refuser : c'est faire circuler une information qui appartient au système.On passe de faire tampon entre deux niveaux à rendre visibles les signaux que chaque niveau envoie à l'autre.
Les silos inter-équipes
Votre équipe et une autre travaillent en parallèle sur des sujets connexes. Les échanges sont polis mais rares. Des doublons apparaissent, des incompréhensions aussi. Votre homologue manager semble aussi conscient du problème que vous.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que votre équipe ne sait pas de l'autre — et qui lui serait utile ? Et réciproquement ?
- Comment aborder la situation avec votre homologue sans que ce soit une négociation de territoires ?
- Qu'est-ce que chaque individu de votre équipe peut faire, à son niveau, pour que le silo ne se referme pas — sans attendre que "ça se règle en haut" ?
- Qu'est-ce que le niveau hiérarchique au-dessus devrait voir, et comment lui rendre cette situation visible ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager escalade le problème au niveau au-dessus, demande une arbitration, organise une réunion entre les deux équipes pour "clarifier les périmètres". L'objectif : régler le problème de gouvernance.Entrer en relation avec la situation
Le manager commence là où la situation peut bouger — souvent pas en haut, mais entre pairs. Il rencontre l'autre manager non pour négocier des territoires mais pour comprendre ce que chaque équipe voit, et ce que ni l'une ni l'autre ne voit seule. Il cherche un enjeu réel commun — pas une réunion de coordination — qui donne aux individus des deux équipes une occasion de se croiser. Il dit aussi à ses propres équipiers : vous n'avez pas à attendre que ça se règle au-dessus pour tendre la main à quelqu'un de l'autre équipe. Tout le monde est dans le système.On passe de régler un problème de gouvernance à créer les conditions pour que les deux systèmes s'interpénètrent naturellement.
La compétence qui est ailleurs
Il faut une expertise spécifique que personne dans votre équipe ne possède. Cette compétence existe dans une autre équipe — mais cette personne est déjà pleinement engagée sur ses propres priorités. La solliciter, c'est perturber un flux qui fonctionne.
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Pourquoi ce besoin n'a-t-il pas été anticipé — et qu'est-ce que ça dit de la façon dont le projet a été conçu, ou dont les compétences sont cartographiées dans l'organisation ?
- Qu'est-ce qui est en jeu pour le manager de l'autre équipe — et comment lui permettre de dire oui sans que ce soit un sacrifice ?
- Comment ne pas faire porter à la personne compétente le coût d'une situation qu'elle n'a pas créée ?
- Est-ce que ce problème se règle entre vous deux — ou dit-il quelque chose sur la façon dont l'organisation alloue ses ressources, qui devrait être visible à un niveau au-dessus ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le manager escalade la demande de ressource, négocie avec l'autre manager, accepte un compromis (mi-temps, disponibilité décalée), avance avec ce qu'il a. L'objectif : débloquer le projet.Entrer en relation avec la situation
Le manager commence par rendre visible le coût réel des deux options — mobiliser la compétence, et ne pas la mobiliser. Il travaille avec l'autre manager pour trouver un arrangement qui ne fait pas porter le coût uniquement à la personne compétente, souvent la grande oubliée de ces négociations. Il se demande aussi : pourquoi ce besoin n'a-t-il pas été anticipé ? La réponse dit souvent quelque chose sur la façon dont l'organisation cartographie ses compétences — une information qui mérite d'être rendue visible au niveau qui peut en faire quelque chose.On passe de négocier une ressource à rendre visible pourquoi elle n'était pas disponible là où elle était nécessaire.
Le n+2 face au micro-management
Un manager de votre organisation exerce un contrôle très serré sur son équipe. Il est convaincu de bien faire. Mais en regardant cette situation, vous vous posez une autre question : est-ce que votre propre façon de manager ce n+1 l'a mis dans cette posture ?
Comment entrez-vous en relation avec cette situation ?
- Qu'est-ce que ce micro-management dit des conditions dans lesquelles ce manager se trouve lui-même — se sent-il en sécurité, soutenu, légitime dans ses choix ?
- Comment aborder la situation avec lui sans reproduire exactement le geste que vous lui reprochez — prescrire comment il doit manager ?
- Qu'est-ce que votre propre façon de le manager a pu générer dans sa posture — et qu'est-ce que vous pourriez changer ?
- Que dit cette situation de la culture managériale de l'organisation dans son ensemble ?
Deux lectures en regard
L'approche classique
Le n+2 convoque le n+1, explique le problème, lui donne des instructions sur comment mieux manager, fixe des objectifs sur la qualité du management, surveille les progrès. L'objectif : corriger la posture.Entrer en relation avec la situation
Avant de parler au n+1, le n+2 se retourne : qu'est-ce que dans son propre management de ce n+1 a pu contribuer à cette posture ? Le micro-management est presque toujours le symptôme d'une insécurité — peur de l'erreur, peur de perdre le contrôle, peur d'être désavoué. Le n+2 crée d'abord les conditions pour que le n+1 puisse exprimer ses propres peurs et besoins. Il ne prescrit pas un style de management : il travaille sur les conditions qui permettraient au n+1 de trouver le sien. Prescrire comment manager à quelqu'un qui prescrit comment travailler, c'est reproduire exactement le geste qu'on lui reproche.On passe de corriger une posture managériale à créer les conditions pour qu'une autre posture devienne possible.